E’ possibile recuperare una gran mole di materiale relativo al Project Management. Pertanto il mio contributo ha come fine quello di estendere l’argomento oltre gli ambiti meramente tecnici. Questo approccio deriva da aspetti diversi. In primo luogo in relazione ad un’evoluzione del concetto verso una direzione sempre più agile. In secondo luogo verso una cultura dei progetti portatrice di efficacia e di efficienza. Di conseguenza l’esigenza di guidare l’innovazione deve permeare tutti gli ambiti aziendali, non solo gli uffici tecnici.
La storia della gestione dei progetti ha visto dapprima il focus dei ricercatori concentrarsi sulle tecniche di ottimizzazione. L’evoluzione successiva ha allargato lo sguardo alle cosiddette soft skills e al fattore umano. Lo sviluppo delle risorse umane, il Problem solving, la comunicazione, l’analisi degli stakeholder, la misura multidimensionale delle performance. Di conseguenza la capacità di gestire un progetto è del tutto manageriale, non strettamente ingegneristica.
Uno degli errori più diffusi è quello di identificare il progetto con il prodotto. Per chiarire, quest’ultimo non è che l’output del progetto. Insomma il prodotto tipicamente continua il suo ciclo di vita anche quando il progetto si è chiuso.
Negli ultimi anni le metodologie del Project Management hanno raggiunto una elevata maturità. Si comincia a parlare di Project Economy, a tutto vantaggio delle organizzazioni.
Il PMBOK®, modello del Project Management
Il modello del Project Management Institute viene qui accennato senza pretesa di completezza. Il PMBOK® prevede di affrontare un progetto attraverso i seguenti gruppi di processi di project management:
- Apertura
- Pianificazione
- Esecuzione
- Monitoraggio e Controllo
- Chiusura
Secondo un’approccio PP&C nella prima fase di apertura sono comprese le fasi di Gather Fact, Reflecting ed Evolution. Infatti in questa fase si procede con quella che può essere definita analisi di fattibilità. Vale a dire che, a differenza di quanto accade di sovente, prima di proiettarsi sul to-be è indispensabile definire l’as-is. Quindi si procede con il definire quel che è, in una prima ipotesi, lo scenario evolutivo.
La gestione del tradizionale “vincolo triplo”, vale a dire il bilanciamento fra Scope, Time, Cost, diventa condizione necessaria ma non più sufficiente. Infatti si sono aggiunte negli anni le fondamentali aree della qualità, della comunicazione, della gestione del fattore umano, del rischio e dei fornitori.
