Project Management: elementi cardine di progetto

Il Project Management e gli Scacchi

Il Project Management secondo la letteratura PMBOK® definisce il progetto:

uno sforzo temporaneo intrapreso allo scopo di creare un prodotto, un servizio o un risultato unico

Temporaneità nel Project Management

Ogni progetto ha durata finita, con un ben preciso inizio ed una ben precisa fine. Geometricamente può essere indicato con una retta, come un segmento. Tutti i modelli di riferimento pongono grande enfasi alle fasi di apertura, di chiusura e di temporaneità.

Apertura

Nel gioco degli scacchi si è consapevoli di quanto le prime mosse siano decisive. L’apertura non è un’azione isolata, ma un passaggio di un processo. Questa fase, come in un progetto, implica diverse attività. Quelli di seguito sono preliminari di grande importanza.

Project Management
  • Dare un titolo e magari una sigla al progetto.
  • Posizionare il progetto dandone una visione e asserendone la priorità (commitment).
  • Identificare l’ambiente di progetto (environment).
  • Affidare la responsabilità, nonché la corrispondente autorità, ad un project manager.
  • Individuare gli stakeholder del progetto, vale a dire ogni persona o ente coinvolta.
  • Comunicare l’esistenza e le finalità del progetto a tutti gli interessati, nei modi e nei tempi più consoni.
  • Identificare i vincoli di progetto, i “paletti” che devono essere rispettati.
  • Definire la metodologia di pianificazione e conduzione del progetto (Agile, Waterfall, Extreme, Scrum).

Ogni Project Manager è ben consapevole di quale sia la prima domanda che deve porre al suo committente quando riceve un incarico. “Per quando deve essere consegnato?”. La dead-line, prima ancora del budget, è elemento cardine di progetto. Fra i vincoli di progetto, l’orizzonte temporale è sicuramente uno dei più importanti e sempre presenti. Infatti il PMBOK®, in merito a questo aspetto, illustra il concetto di Market Window.

Chiusura

Un giocatore di scacchi è ben cosciente che il vantaggio maturato nella partita non ne implica sempre la vittoria. La fase di chiusura segue delle logiche distinte. Infatti aver utilizzato un ampio numero di risorse crea valore ma anche fragilità.

Nel project management si è consapevoli che la chiusura di un progetto non è un istante. Non è il mero prendere atto che il lavoro pianificato sia stato svolto. E’ bensì un processo articolato con precisi e derivati compiti e finalità.

  • Accettazione del processo del progetto da parte del committente, sia in termini quantitativi che di completezza.
  • Chiusura con correttezza e completezza degli aspetti commerciali e amministrativi. L’etica prevede trasparenza sia verso il committente che verso il fornitore.
  • Formalizzazione della lessons learned; ogni azienda che fa progetti ha il dovere di costruire e mantenere una vera e propria knowledge base. Creare una cultura dell’apprendimento che deriva da processi formali in merito a quanto ha funzionato e quanto no.
  • Rilancio dei membri del team attraverso attività di debriefing, con adeguate riunioni.
  • Comunicazione che il progetto ha avuto un esito e indicazione di quale impatto ha sui diversi stakeholder l’avviamento del processo a regime.

Unico

Si è data evidenza dell’unicità del progetto che mira a produrre un unico prodotto, servizio o risultato. Progetti simili possono replicare alcuni aspetti che possano essere di ispirazione. Due i principali ordini di vantaggi che ne derivano:

  • La pianificazione risulta facilitata se il nuovo progetto aderisce ad un modello noto e già collaudato. I template possono riguardare la WBS, la schedulazione, la composizione del team o i deliverables che devono essere prodotti.
  • Alcuni risultati tangibili del nuovo progetto (deliverables) possono essere recuperati da progetti precedenti.

Differenza tra Progetto e Prodotto

Si parla di carry-over nel caso in cui un nuovo prodotto in corso di progettazione faccia riferimento ad un prodotto pre-esistente. E’ il caso in cui da questo può ricavare documentazione, esperienza, componenti. E’ bene riservare il termine carry-over al prodotto e non al progetto.

Infine, per quanto concerne la lessons learned, è opportuno fare una precisazione. Sarebbe velleitario pensare di trovare tutte le risposte giuste ai problemi e alle criticità sempre e solo esaminando progetti precedenti simili. In un approccio di efficacia, l’obiettivo si persegue attraverso l’esperienza. Invece, in un approccio di efficienza, è il pensiero divergente a produrre, potenzialmente, risultati di eccellenza. Ma anche (e soprattutto) in questo tipo di approccio che è fondamentale il Project Management. E’ grazie all’utilizzo del metodo che si distingue un risultato fortuito da uno vincente.

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